Baggrund

I forbindelse med Byrådets endelige vedtagelse af modellen for organisering af ejendoms­området i Skanderborg Kommune den 27. september 2023 blev det samtidig besluttet: 

"at der gennemføres en opfølgning efter et halvt år og en evaluering halvandet år efter, at medarbejderne er tilknyttet distrikterne, og Ejendomscentret formelt er etableret".

Organisatorisk er Ejendomscentret placeret som en del af Anlæg og Ejendomme.

Økonomien til Ejendomscentret blev flyttet pr. 1. januar 2024, og den formelle etablering med opstart af personale skete fra den 1. april 2024. Primo 2025 blev der i forlængelse heraf udarbejdet en opfølgning, som blev forelagt Økonomi- og Erhvervsudvalget på mødet den 22. januar 2025.

Nu er der lavet en egentlig evaluering, der går dybere ind i målopfyldning m.v. Evalueringen er udarbejdet i løbet af efteråret 2025 af revisionsselskabet BDO. Arbejdet har været forankret til en tværgående styre­gruppe, der har drøftet og fastlagt evalueringens rammer. Rapporten vedlægges som bilag. Økonomi og Erhvervsudvalget blev orienteret om evalueringen på et temamøde den 18. marts 2026.

Kort gennemgang af evalueringen

Evalueringen viser helt overordnet, at den fælles ejendomsfunktion i Skanderborg Kommune på evalueringstidspunktet endnu ikke har indfriet de opstillede målsætninger fuldt ud. Det gælder f.eks. i forhold til økonomi og effektivitet, og det gælder i forhold til at kunne vise, at vedligeholdelsestilstanden i de kommunale bygninger generelt kan løftes, når ansvar, budgetter og kompetencer samles organisatorisk.

Derudover fremgår det, at kontrakt­holderne giver meget forskellige tilbagemeldinger i evalueringen. Nogle er tilfredse, men fra en del andre rejses kritik vedrørende uklarhed om roller, ansvar og finansiering samt på uigennem­sigtige beslutningsgange. Derudover fremgår det, at mange af medarbej­derne generelt er tilfredse.

Det fremgår i øvrigt af evalueringen, at

• der er opnået positive resultater vedrørende styrket fagligt fællesskab og oplevet fleksibilitet i det daglige samarbejde samt øget professionalisering af bygningsdriften
• der er igangsat forskellige initiativer, som på længere sigt vurderes at kunne bidrage til at effektivisere opgaveløsningen, men de økonomiske effekter kan endnu ikke aflæses i den overordnede økonomi
• etableringen af Ejendomscentret har skabt en klar ansvarsfordeling på bygningsområdet, hvilket har medført, at Ejendomscentret har ”arvet” en række uløste opgaver og problem­stillinger omkring kommunens ejendomme. Ressourceforbrug hertil har medført færre kræfter til implementering af nye tiltag i forbindelse med indkøring af Ejendoms­centret
• der generelt i Skanderborg Kommune er forståelse for, at implementeringen af Ejendomscentret er en stor og kompleks opgave, der involverer mange mennesker, og derfor kræver betydelig opmærksomhed, tid og fokus.

Helt grundlæggende vurderes 1½ år at være for kort en periode til at evaluere den fulde effekt vedrørende etablering af Ejendomscentret. I rapporten oplyser BDO således, at hovedparten af de kommuner, der har implementeret en ny, samlet organisering af ejendomsområdet, over tid har været i stand til at realisere et effektiviseringspotentiale. I nogle kommuner er potentialet dog først blevet realiseret efter en længere årrække.

I det følgende gives en kort gennemgang af resultaterne inden for de fire temaer, der er grundlag for evalueringen.

Tema 1: Effektiv opgaveløsning

• Ejendomscentret har endnu ikke realiseret de forventede effektiviseringer. De indlagte effektiviseringskrav er ikke opfyldt, og der har været merforbrug svarende til de budgetterede gevinster. Via økonomisk styring forventes effekterne gradvist indfaset frem mod 2030.
• Ejendomscentret har i de første år prioriteret at skabe overblik over opgave­porteføljen samt håndtere historiske problemstillinger, bl.a. lovliggørel­sessager og manglende myndighedsgodkendelser. Dette har reduceret tempoet i implementeringen af nye strategiske og taktiske tiltag.
• Kontraktholdere peger på uklarhed om roller, ansvar og finansiering samt især på uklare beslutningsgange og uklar kommunikation. De oplever fortsat at bruge betydelig ledelsestid på ejendomso­pgaver. Medarbejderne vurderer i højere grad end kontraktholderne, at organiseringen understøtter effektivitet og en mere systematisk opgaveløsning.

Tema 2: Kvaliteten af ejendommene

• Der findes endnu ikke systematiske data, der dokumenterer en ændring i den generelle vedlige­holdelses­stand. Vurderingerne bygger derfor primært på igangsatte initiativer og oplevelser hos kontraktholdere og medarbejdere.
• Ejendomscentret har påbegyndt bygningsregistreringer, udarbejdelse af vedlige­holdelses­planer, opstartet opmåling af ejendomme og brug af digital opgave­registrering. Der arbejdes desuden med callcenterfunktion uden for åbningstid og årshjul for forebyggende vedligehold. Flere initiativer er endnu ikke fuldt implementeret.
• Med etablering af Ejendomscentret er der blevet tilknytning af teknisk service til alle ejendomme. De kontraktholdere, der ikke tidligere har haft denne service tilkoblet, vurderer denne ændring som en klar forbedring.
• Kontraktholderne og medarbejderne har delte vurderinger af, om organiseringen har forbedret kvaliteten af ejendommene. Tilfredsheden er størst med udvendig vedlige­holdelse og mindst med udearealer og rengøring.
• Ejendomscentret har efter etablering brugt væsentlige ressourcer på at håndtere historiske udfordringer, som har haft betydning for kvaliteten og den samlede drift.

Tema 3: Faglighed og fællesskaber

• Evalueringen viser, at Ejendomscentret er godt på vej til at skabe stærkere faglige miljøer. Mange tekniske servicemedarbejdere og rengøringsmedarbejdere oplever, at de nu indgår i faglige fællesskaber og har større mulighed for sparring og samarbejde på tværs. Medarbejderne vurderer generelt, at de har de nødvendige kompetencer, og flere oplever, at deres specialkompetencer anvendes bredere end tidligere. Der er gennemført efteruddannelsesforløb og fælles ERFA-dage.
• Distriktslederrollen er ny og fortsat under indkøring. Nogle kontraktholdere oplever langsommere beslutningsprocesser og strammere økonomiske rammer, mens andre oplever et bedre samarbejde over tid.
• Sygefraværet i Ejendomscentret er faldet, hvilket vurderes at være et tegn på øget trivsel.

Tema 4: Fleksibilitet og lokale behov

• Kontraktholderne vurderer generelt, at den daglige service fra teknisk service og rengøring er fleksibel og tilpasset lokale behov. Medarbejderne deler denne vurdering og fremhæver et godt samarbejde med brugerne.
• Samarbejdet med teknisk service beskrives som velfungerende, mens udfordringer typisk opstår i relation til ledelsesniveauet og prioritering af vedligeholdelsesopgaver. Kontraktholderne er mest tilfredse med serviceopgaverne og mindst tilfredse med vedligeholdelsen af udearealer. Flere tekniske servicemedarbejdere vurderer, at serviceopgaver fylder betydeligt mere end tidligere antaget og ofte udgør mere end halvdelen af tiden.

Ejendomscentrets handleplan på baggrund evalueringen

Som tidligere nævnt er det vurderingen, at 1½ år er for kort en periode til at evaluere den fulde effekt af Ejendoms­centret. I forhold til en del emner vurderes der primært at være behov for mere tid til at realisere potentialerne. Det gælder f.eks. i forhold til den økonomiske styring, hvor der arbejdes på at realisere effektiviseringsgevinsterne over en kort årrække.

På baggrund af evalueringsrapporten ser Ejendomscentret dog samtidig en række emner, der bør arbejdes med i den videre implementering. Der er især behov for en justering af indsatsen i forhold til følgende:

Generel styrkelse af samarbejdet mellem Ejendomscentret og kontraktholdere

En forholdsvis stor del af kontraktholderne peger på uklarhed om roller, ansvar og finansiering samt på ugennemsigtige beslutningsgange. Derudover er der utilfredshed med varetagelse af vedligeholdelsesopgaven, hvilket især gælder vedligeholdelse af udearealer. Ejendomscentret ser styrkelse af samspil med kontraktholdere som en af de væsentligste opgaver i den videre prioritering. Det indebærer bl.a.:

• Styrket og mere systematisk kommunikation og dialog. Der skal laves et årshjul for kommunikation med kontraktholderne. Der skal ske en tydeliggørelse af rolle- og ansvarsfordeling mellem Ejendomscentret og kontraktholdere. Der skal sikres en fælles forståelse af, hvem der har beslutningskompetencen og økonomisk ansvar. Derudover skal der være klarhed om de gensidige forventninger i samarbejdet.
• Tilretning af samarbejdsaftaler og arbejdsgange mellem kontraktholdere og Ejendomscentret i lyset af de konkrete erfaringer med samarbejdet på de enkelte institutioner.
• Klarere rammer om vedligeholdelsesplanlægning, herunder inddragelse af kontraktholdere i prioritering på den enkelte ejendom. Det skal ske samtidig med opmærksomhed på nødvendige prioriteringer på tværs af kommunens ejendomme.

Ejendomscentret har haft et strategisk fokus på sikker drift i de første 1½ år, hvor medarbejdernes faglige udvikling, kompetenceudvikling og kollegial sparring har været prioriteret højt. I forlængelse heraf vil Ejendomscentret nu arbejde på at styrke samarbejdet med kontrakt­holderne.

Fortsat professionalisering af bygningsdrift

Generelt skal der arbejdes videre med de effektiviseringsmuligheder, der opstår med samling af ejendomsområdet.

• Der er behov for videre implementering af arbejdet med vedligeholdelsesplaner. I forlængelse heraf bør der desuden arbejdes med orientering om prioriteringsmodellen, så det bliver tydeligere, hvilke opgaver der er mulighed for at prioritere – og hvorfor
• Styrket og ensartet brug af den digitale opgaveregistrering. Evalueringen viser, at der er forskel på, i hvilken grad den anvendes. På den baggrund er der formentlig behov for en ”genimple­mentering” af appen – både ift. at få ”rettet op” på nogle af manglerne i det nuværende setup, og for at få onboarded de institutioner/sektorområder, hvor appen endnu ikke anvendes eller ikke anvendes korrekt.
• Callcenterfunktion skal indkøres. Den skal varetage akutte bygningsmæssige henvendelser uden for normal åbningstid. Dermed kan man undgå, at en andel af de tekniske servicemedarbejdere i større eller mindre grad skal være vagtbærende.
• Der skal fortsat arbejdes med videreuddannelse og udvikling af medarbejderne.

Optimeret udnyttelse af kommunens bygningsmasse

Der er potentiale ved et mere strategisk fokus på optimeret udnyttelse af kommunens store bygningsmasse (kloge kvadratmeter). Opgaven er kompleks, men der er en potentiel gevinst i forhold til klimaforhold og økonomi, hvis det lykkes at skabe mere sambrug og effektiv udnyttelse af flere kommunale lokaler og bygninger.

Arbejdet med kloge kvadratmeter forudsætter en fælles vilje på tværs af kommunen til at indgå i opgaven med at udnytte kommunens bygningsmasse mere optimalt.

Det vurderes i den sammenhæng, at eksempelvis bygningsregistreringer er et væsentligt grundlag. Ejendomscentret overvejer således p.t. om den netop gennemførte opmåling af kommunens daginstitutioner skal udrulles til at omfatte de fleste af kommunens bygninger. Men det kræver, at der kan findes økonomi og ressourcer til opgaven inden for Ejendomscentret.